Waardegedreven zorg in de praktijk gebracht

9 april 2018

Het wekt niet veel verbazing dat het in 2006 door professor Michael Porter geïntroduceerde begrip Value Based Healthcare (VBHC), ofwel waardegedreven zorg, haar oorsprong vindt in de Verenigde Staten. Met de hoogste gezondheidskosten per capita kan de VS immers gezien worden als een extreem voorbeeld van complexe, gefragmenteerde, intransparante en inefficiënte zorg.

Een recente studie wijst uit dat er binnen de zorg in de VS tussen de 476 en 992 miljard dollar per jaar zou worden verspild aan:

• onnodige diensten die niet bijdragen aan een betere gezondheid;
• inefficiency door systeemfouten en onvoldoende coördinatie;
• excessieve prijzen en administratiekosten;
• fraude;
• gemiste preventie kansen.

Maar niet alleen in de VS, ook in veel andere landen worden de principes van VBHC omarmd. Dit komt omdat er overal een sterke roep is om zorg betaalbaarder te maken, minder verspillend, veiliger en om te komen tot een betere aansluiting op de behoeften van de zorgvrager ofwel een hogere patiëntbeleving.

Het VBHC-model doet denken aan het klantwaardemodel, dat enkele decennia geleden binnen commerciële organisaties haar intrede deed. Hier is het uitgangspunt te komen tot een optimalisatie van de waarde van een klant ten opzichte van de geleverde waarde aan de klant, niet alleen qua concreet product of dienst maar ook qua klantbeleving. Het verschil is dat waar het gaat om de waarde van de patiënt binnen VBHC het streven niet is deze te maximaliseren maar juist om de kosten voor het leveren van de gewenste uitkomsten te minimaliseren. Waar het gaat om de waarde voor de patiënt is het voor zorgaanbieders erg lastig om dit goed te definiëren en meetbaar te maken in termen van PROMS (Patient Related Outcome Measures) en PREMS (Patient Reported Experience Measures). Hiermee blijkt VBHC in de praktijk een lastige spagaat, nog afgezien van andere complicerende factoren, zoals:

• het verschil in toepassing binnen cure en care;
• angst om te komen tot volledige transparantie in de zorg;
• de huidige financiering van de zorg op basis van kwantiteit in plaats van kwaliteit;
• het vermogen van individuele patiënten om mee te beslissen over de geboden zorg;
• het beschikken over en vastleggen van actuele data op patiëntniveau, zowel qua zorguitkomsten als patiëntbeleving;
• het organiseren van de zorg vanuit de patiënt en niet vanuit specialismen.

Op dit moment is de VBHC-praktijk in Nederland divers en is de bewijslast beperkt. Naar ons idee kunnen zorgaanbieders die VBHC willen toepassen veel leren van de implementatie van klantwaardemanagement in het bedrijfsleven. Organisaties die dit succesvol toepassen hebben niet alleen hun meet- en besturingssysteem aangepast, maar ook hun organisatie, processen en systemen en beschikken over de juiste mensen met de juiste skills.

Hoe start je dit op?

Belangrijk is om te kiezen voor een stap-voor-stap benadering: klein beginnen, succes aantonen en geleidelijk uitbreiden. Dat is ook een werkwijze die wij bij de invoering van klantwaardemanagement menigmaal succesvol hebben toegepast. De stappen die je kan volgen zijn:

1. Formatie toegewijd VBHC team

Je begint met het samenstellen van een multidisciplinair team rondom de (aandoening van een) patiënt. Dit team moet enthousiast zijn over de principes van VBHC en bereid zijn om samen te werken om VBHC-doelen vast te stellen en te realiseren. Voor de wijze waarop dit team gaat samenwerken is het raadzaam de principes van scrum c.q. agile werken aan te leren en te volgen. Agile en scrum zijn uitdrukkingen die vaak als synoniemen worden gebruikt. De scrum-methode is goed geschikt voor het begeleiden van complexe veranderingen en/of activiteiten ook buiten de IT.

2. Vaststellen VBHC-doelen en -metrics

Een belangrijke eerste stap voor het team is het vaststellen van de doelen en afgeleide metrics die je met de VBHC-aanpak wilt realiseren:

• Doelen: de ultieme doelen die je met VBHC wilt realiseren, zoals een betere gezondheid, een beter ervaren zorgkwaliteit en lagere kosten per patiënt. Het idee is om hier te komen tot een goede definitie van patiëntwaarde.
• Metrics bepalen, die samenhangen met de overall doelen, zoals PROMS, PREMS, efficiency, kosten, zorgkwaliteitsmaten, procesvariabelen, et cetera.

Zowel voor de overall doelen als voor de metrics is het belangrijk dat er binnen het team overeenstemming is over de definitie en over de wijze waarop ze gemeten worden. Hiertoe kan onder andere een beroep worden gedaan op wetenschappelijke literatuur en VBHC-praktijk. Het is tevens van belang de doelen en metrics SMART te maken (specifiek, meetbaar, acceptabel, realistisch en tijdgebonden).

3. Inrichten VBHC meetsysteem

Om de realisatie van de doelen te volgen en relaties te kunnen leggen tussen de metrics en de doelen dient een meetsysteem ingericht te worden: wat gaan we meten, wanneer, bij wie en op welke wijze? Mogelijk dient een nulmeting te worden gehouden om de uitgangssituatie vast te stellen. Dit geldt zeker voor niet eerder gehanteerde doelen en metrics. Bij de inrichting van het meetsysteem is een aantal randvoorwaarden van belang, zoals:

• de validiteit en de betrouwbaarheid van de metingen;
• het niveau waarop de metingen worden gedaan: uiteindelijk moet dit herleidbaar zijn tot een individuele patiënt;
• de tijdstippen waarop de metingen worden gedaan, inclusief het tijdsverloop na een bepaalde patiëntinteractie (bijvoorbeeld hoe snel na een bezoek aan de specialist wil je de mening van de patiënt weten);
• de wijze van vastlegging van de data;
• hoe om te gaan met de privacy van de patiënt c.q. de Algemene Verordening Gegevensbescherming;
• het type rapportages en analyses die je wilt uitvoeren met de data.

4. Herinrichten processen

De volgende stap is om met het team de processen ofwel de patiëntpaden vast te stellen die een rol spelen bij de diagnostiek, behandeling en nawerk met betrekking tot de aandoening. Hierbij dienen de doelen en metrics en het bijbehorende meetsysteem betrokken te worden. Bij het herinrichten van de processen kunnen ervaringen uit het verleden een belangrijke rol spelen: wat ging goed en willen we behouden en wat ging minder en kunnen we verbeteren? Bij het herinrichten van de processen dient ook goed het huidige communicatielandschap bekeken te worden, waarbij het principe is: online first. Uitgangspunt bij het herinrichten van de processen is dat gedacht wordt vanuit de patiënt. Het is dan ook goed deze zelf actief te betrekken in deze stap.

5. Uitvoeren en successen vieren

Binnen klantwaardemanagement geven we aan deze stap vaak de titel: earning while learning. Bij het uitvoeren van de nieuwe werkwijze binnen VBHC gaat het weliswaar niet letterlijk om geld verdienen, maar wel om het realiseren van de gestelde doelen. Daarom moet er kort cyclisch worden gewerkt. Essentieel is het stelselmatig meten en monitoren van de doelen en metrics en het evalueren hoe de nieuwe werkwijze verloopt. Zaken die beter kunnen dienen te worden aangepast. Het is raadzaam deze aanpassingen goed te loggen, zodat het effect op de resultaten meetbaar is. Het meten van de metrics en gerealiseerde doelen en de relaties tussen beide is belangrijk. Maar zeker ook het vieren van successen als blijkt dat het team op de goede weg is. Dit laatste zal ertoe leiden dat omliggende afdelingen ook geïnspireerd worden door dit nieuwe werken en aan willen haken. Zo is het onze ervaring dat dit vaak werkt als een sneeuwbal en als katalysator om als gehele organisatie de nieuwe werkwijze te adopteren.

Het is goed dat bij de start van een VHBC-traject binnen een zorgaanbieder het senior management zich er terdege bewust van is dat de implementatie hiervan een grote impact heeft op de gehele organisatie. Ook is het raadzaam om bij de implementatie je bij te laten staan door partijen met ruime ervaring in de opzet en realisatie van dit soort trajecten. Verandermanagement speelt een belangrijke rol, maar ook commitment van senior management en multidisciplinaire samenwerking, een goede aanpak, (interne) communicatie en projectmanagement.