Datastrategie succesvol implementeren:
de organisatie inrichting

3 november 2022

Artikel geschreven door Peter Reddering, Principal Consultant

In de slag naar meer datagedreven werken, komen allerlei organisatie vraagstukken boven die om antwoord vragen. Een belangrijk aspect dat we veel tegenkomen, is hoe je de medewerkers die met data werken het beste kunt organiseren. De organisatiestructuur.

Geef ons een ‘harkje’ is dan vaak de vraag.
En dat in een tijd dat steeds minder mensen zich voor tuinieren lijken te interesseren.

Van strategie naar organisatie: organisatiestructuur volgt strategie….of andersom?

De meningen over de relatie tussen strategie en organisatiestructuur zijn nogal verdeeld als je kijkt naar de afgelopen decennia. Hoewel ik de kreet “Structure follows Strategy” nog steeds wel eens langs hoor komen, moeten we niet vergeten dat dit een inmiddels een 57 jaar oude wijsheid is van Harvard professor Alfred Chandler. Een kreet die zeker niet overal meer opgaat, op zijn zachtst gezegd…

Dat strategie nodig is, geldt zeker ook voor de inzet van data. En bij big data en artificial intelligence en andere termen die je veel hoort in relatie tot data en waar de ogen vaak van gaan glimmen. Door het opstellen van een datastrategie stel je vast waar je met data en analytics de bedrijfsdoelen beter in kan vullen. Scoren met data. Vervolgens bepaal je hoe je de strategie gaat implementeren. Oftewel, hoe vertaalt de visie en richting zich naar de verschillende organisatie aspecten, van mens tot middelen. Waarbij uit onze ervaring blijkt dat de organisatiestructuur een sterk succes bepalende factor is.

Een organisatiestructuur die helpt om te scoren met data

Waar we in voorgaande artikelen al dieper ingingen op datastrategie en hoe de menskant daarin een succesfactor is, kijken we nu specifiek naar de organisatiestructuur. De organisatiestructuur als element dat moet kloppen om succesvol én in balans de slag te maken naar data inzet. De inzet van data tot op het niveau van strategische waarde creëren en data als regisseur van keuzes.

Het ‘harkje’ en prangende vragen rondom organisatie inrichting voor datagedreven werken

Telkens als we in onze advies trajecten met opdrachtgevers over organisatiestructuur komen te praten, komt de behoefte boven om “harkjes” te gaan tekenen. Soms met lijntjes, bollen of andere vormen. Vooral om het maar niet ouderwets aan te laten doen. We werken tenslotte tegenwoordig niet meer in afdelingen, maar Agile in squads en tribes en zo. Maar los van de manier van werken die we als organisatie kiezen, is er de behoefte om helderheid te krijgen over:

• Wat voor mensen heb ik nodig? Welke rollen en competenties heb je nodig in een data & analyse team? En hoeveel medewerkers per competentie heb je nodig.
• Welke plek heeft het in de organisatie? Waar vallen de analyse rollen onder, organiseren we dit centraal of decentraal. En hoe stuur je op inzet en capaciteit en borg je bovendien een goede samenwerking met IT en Business afdelingen.
• Hoe zorg ik daarmee voor betrokken en bevlogen medewerkers, die zich maximaal ontwikkelen? Dus hoe bundel en ontwikkel je competenties optimaal: waar gaan de rollen en competenties elkaar vinden, inspireren en versterken en hoe ga je de mensen met deze kwaliteiten optimaal boeien en binden.

De drietraps raket

Om antwoord te geven op bovenstaande vragen hanteren we een aanpak die bestaat uit drie stappen, waarin al deze vragen aan bod komen.

Stap 1 is het vaststellen van de benodigde competenties en deze vertalen naar benodigde rollen/personen, vanuit ambitie en de huidige aanwezige competenties. We bundelen de competenties daarbij in rollen. En om het geheel niet al te complex over te laten komen, visualiseren we deze rollen in de vorm van lego poppetjes. Een mooie metafoor voor het bouwen aan een organisatie. Bij grotere organisaties krijg je de vraag hoeveel van welke poppetjes je nodig hebt. Bij kleine organisaties schrikt men vaak van het aantal poppetjes. Wat helpt is dat het hier gaat om rollen, waarbij het voor kleinere organisaties best zo kan zijn dat medewerkers meer rollen kunnen invullen.

Het onderscheiden en benoemen van rollen en competenties helpt om scherp te krijgen wat je nodig hebt en wat je nu al in huis hebt. Het vormt daarmee het eerste deel van de puzzel naar de inrichting van de organisatie.

Stap 2 is het bepalen van de mogelijke organisatie varianten
In deze stap bepalen we de meest voor de hand liggende organisatie varianten, dus lekker aan de slag met de harkjes. Hoe deze stap eruit ziet, is afhankelijk van de omvang van de organisatie. En kan dus enorm verschillen. Heb je het over een bedrijf met vijftig man in dienst en met twee analisten of een internationale speler met honderden mensen in het datadomein…
We verkennen de varianten en werken deze uit. Wat doen we centraal en wat doen we decentraal, wie stuurt wat aan, hoe werken afdelingen samen en zo meer. Beperk je in deze fase tot bij voorkeur maximaal drie varianten.

Stap 3 is het op een gestructureerde manier uitwerken van keuzes…en deze ook maken!
Als we scherp hebben wat we nodig hebben en in welke vormen we dit kunnen organiseren, gaat het om het op zo objectief mogelijk maken van keuzes. Het gaat immers om mensen, hun werkplezier, hun binding met het bedrijf, maar ook efficiency en het halen van doelen. Maar helaas ook om macht en zeggenschap en meer van dit soort gevoeligheden.

Kortom, niet iets om vanuit de onderbuik of op basis van wie het hardste schreeuwt te bepalen. Om de keuze zo transparant te maken werken we eerst de keuze criteria uit.

Bij criteria kijken we naar objectieve zaken als aantal betrokken medewerkers en het oplossen van concrete knelpunten. Maar ook naar aspecten als: hoe onafhankelijk analisten hun advies kunnen brengen, hoe we kennisontwikkeling kunnen borgen tot en met de organisatie variant die het halen van strategische doelen het best faciliteert.

Als er overeenstemming is over de criteria, bepalen we vervolgens het gewicht en de scores van de organisatie varianten. Door elke organisatie variant te scoren op een criterium ontstaat uiteindelijk een winnaar!

Het krachtige van deze aanpak is dat door de getrapte aanpak je telkens consensus krijgt over delen van de vraag en niet direct discussie over de eind oplossing. De meest passende inrichting volgt dan uit de optelsom.

Strategie en structuur zijn verweven…en dan heb je nog cultuur als succesfactor!

Of structuur nou volgt uit strategie of andersom blijft een interessante vraag, maar val vooral niet in de valkuil om daarin te blijven hangen en een variant uit te willen denken die voor iedereen past. Maak keuzes voor een inrichting die het beste scoort op dat moment en durf te gaan handelen, is dan het beste devies.
Als mensen vanuit een duidelijke organisatie inrichting eigenaarschap gaan pakken, gebeuren er dingen die echt vooruitgang betekenen. En dan gaat het al snel weer over cultuur. Meer daarover vind je in dit artikel. 

Benieuwd waar jouw organisatie staat?
Weten waar jouw organisatie staat met datagedreven werken? Doe de scan!

Datagedreven werken scan >

Meer lezen over datastrategie?

Van datastrategie naar organisatie-inrichting: organisatieontwikkeling in balans en de mens als succesfactor

Rondetafelsessie: datastrategie succesvol implementeren in je organisatie
Wil je ook met collega managers en directeuren ervaringen delen op het gebied van datastrategie en de vertaling naar organisatie-inrichting? Dan kan onze volgende rondetafelsessie interessant voor jou zijn! Lees meer over de volgende rondetafelsessie >.