Data als strategie; het ontstaan van de CAO

22 mei 2017

Artikel geschreven door Jeanine Schoonemann, Principal Consultant

Veranderingen in het vakgebied van data-analyse volgen elkaar steeds sneller op. Het is steeds moeilijker te bepalen welke veranderingen de aandacht waard zijn. Is het een vluchtige hype die snel weer over waait of is het toekomstbestendig en moet je hierin meegaan? We hebben je al eerder een inleiding gegeven in de trends en nu helpen we je verder met een reeks van vier blogs over privacy, accountability, (data) strategie en de veranderende rol van analisten. In deze blog: data als strategie; het ontstaan van de rol van de Chief Analytics Officer (CAO).

Bij veel bedrijven worden de gegevens nog decentraal en gefragmenteerd opgeslagen, iedere afdeling heeft zijn eigen data, georganiseerd voor uiteenlopende doeleinden. Deze gegevens kunnen goed ingezet worden om de specifieke afdelingsdoelen te realiseren en zo mogelijk te optimaliseren en daarmee te helpen bij het nemen van beslissingen op afdelingsniveau. Maar wat als er meer strategische beslissingen nodig zijn die afdeling overstijgend zijn? Wie herkent die kansen en stimuleert het inzetten van de juiste data en analyses om organisatiedoelen te realiseren?

Ter illustratie, je bent eigenaar van drie winkels: schoenen, sportkleding en feestkleding. Alle data van deze winkels staat in verschillende systemen en wordt in aparte databases opgeslagen. Iedere winkel weet veel over zijn klanten, bijvoorbeeld wat ze uitgeven en wanneer ze het best benaderd kunnen worden met een specifieke aanbieding. De data en analytics lijken dan prima in orde toch?

Maar wat als de CEO de vraag stelt hoeveel klanten er winkel overstijgend zijn en wat deze klanten gemiddeld besteden, hoe kun je deze vraag dan accuraat beantwoorden? Hebben we het in dit plaatje bijvoorbeeld over drie klanten met een gemiddelde uitgave van 650 euro of eigenlijk maar over één (goede) klant? Wat is met andere woorden de juiste klantwaarde en hoe bereken je deze? En als je deze twee (simpele) vragen niet eens kunt beantwoorden, hoe kun je dan de juiste strategische beslissingen nemen om jouw winkels verder te helpen?

Ondanks dat de waarde van data en analytics overal door bedrijven rondzingt, blijft over het algemeen in de bestuurskamer het onderbuikgevoel overheersen. Maar juist daar kan analytics van onschatbare waarde zijn bij het bepalen van de strategie en richting van het bedrijf. Divisies en afdelingen zetten data in om processen efficiënter te maken, fouten te voorkomen en klantinteractie slimmer in te richten. De resultaten hiervan worden met trots gepresenteerd in de bestuurskamer en zo overheerst het gevoel dat we gezamenlijk goed data gedreven bezig zijn. Op divisie- of afdelingsniveau is dit ook zeker waar, echter gaat het hier dan over suboptimalisaties en niet over het gehele plaatje. Komen de grotere, existentiële vragen ter sprake aan de bestuurstafel – Waartoe zijn wij als organisatie op aard? Hoe overwinnen we onze grootste uitdagingen? Welke marktbehoefte vullen we over vijf jaar in? – dan worden deze vragen nog schrikbarend vaak met veel intuïtie en weinig gerichte inzet van data beantwoord.

Hoe kan dit nu, als de CEO samen met de CFO (financiën), de CIO (informatie), de CMO (marketing) en mogelijk nog wat andere CxO’s, toch zo veel data gebruikt in de besluitvorming? Wij geloven dat dit te maken heeft met het feit dat de data-strateeg aan de bestuurstafel ontbreekt: iemand die als geen ander de brug kan slaan tussen de strategische uitdagingen enerzijds en de beschikbare en potentiële databronnen in de organisatie anderzijds.

Om data niet alleen in te kunnen zetten als informatiebron en als smeerolie van processen, maar juist ook om strategische waarde creatie en differentiatie mogelijk te maken is de rol van de Chief Analytics Officer (CAO) aan de bestuurstafel essentieel. De CAO stimuleert het inzetten van de juiste data en analytics om strategische beslissingen te nemen en organisatiedoelen te realiseren.

Daarmee helpt hij het bedrijf met het beantwoorden van vragen zoals:

• Welke data heb ik nodig voor mijn (strategische) beslissing;
• Welke benodigde data is al beschikbaar;
• Welke waardevolle data is nog niet beschikbaar en wat is de potentie?
• Hierbij moet hij uiteraard rekening houden met de (juridische) eisen en wensen van bijvoorbeeld privacy.

De CAO zal nauw samen moeten werken met de CIO, aangezien deze laatste ervoor zorgt dat de IT-infrastructuur voldoet aan alle eisen en wensen die voortkomen uit de Analytics Strategie. Zonder een correct en performant data platform valt er weinig te analyseren. De rol van de CIO is echter veel meer toegespitst op het optimaal en verantwoord beschikbaar stellen van kwalitatief hoogwaardige data – veelal beredeneerd vanuit de primaire processen waarin de data al een belangrijke rol heeft. De CAO daarentegen bekommert zich veel meer op de toepassingen van de data op een slimme manier. Juist door over bestaande processen en afdelingen heen te kijken en niet direct naar de bedreigingen maar vooral naar de kansen te kijken die data de onderneming als geheel biedt.

De CAO bouwt op deze manier bruggen tussen afdelingen, waardoor data, informatie en kennis niet alleen gemakkelijker samengebracht en geoptimaliseerd kunnen worden, maar deze ook eenvoudig(er) beschikbaar gesteld kunnen worden aan iedereen die dit nodig heeft. Eén van de belangrijkste taken van de CAO is het prioriteren van dataprojecten, beredeneerd vanuit de waarde die het project vertegenwoordigt voor de organisatie. En dan niet alleen vanuit kostenbesparingsperspectief maar juist ook vanuit strategie en waarde creatie. De CAO helpt hiermee de CIO aan de zo gewenste handvatten om de wildgroei aan data-initiatieven te beteugelen. De CAO maakt ook het leven van de privacy- en security officer een stuk eenvoudiger; een overzichtelijk en geprioriteerd data landschap stelt hem in staat zijn rol beter en efficiënter uit te voeren. Waar er eerst vooral veel databronnen bij kwamen en het gebruik hiervan gemakkelijk buiten het blikveld viel, is hier nu veel meer overzicht van en inzicht in het strategisch belang van databronnen en daarmee gerichtere controle mogelijk.

Naast een strategie voor analytics speelt de CAO ook een grote rol bij het enthousiasmeren van de organisatie voor het gebruiken van analytics. Dit enthousiasmeren wordt vaak ook beschreven als het evangeliseren van data en analytics, zoals bijvoorbeeld in deze blog van Tom Davenport.

Samenvattend, zien wij dat er een trend bij bedrijven gaande is, waarbij analytics een steeds grotere rol gaat spelen in de besluitvorming. Om dit ook op het niveau van de bestuurskamer optimaal te kunnen invullen, is de rol van de Chief Analytics Officer ontstaan. De CAO is een strateeg die visie op de onderneming koppelt aan de mogelijkheden die data kan bieden en dit vertaalt in een meerjarenplan. Daarnaast bepaalt hij de vereisten die dit meerjarenplan stelt aan andere organisatieonderdelen, zoals ICT, Marketing, Product Development, en bovenal ook aan HR om naast de data ook de juiste competenties in huis te hebben om de doelen te realiseren. De huidige bezetting van de bestuurstafel (CEO, CFO, CMO, CIO, …) zal deze taak nu vaak niet op zich nemen, niet omdat ze het niet willen, maar meer omdat ze het niet kunnen.